市场经济全球化的加速、科技创新技术的高速发展以及新冠疫情等黑天鹅事件对组织敏捷性的考验，这些综合因素都对全球企业的人力资源管理提出更高层次的要求，但事实上，全球各行各业均呈现出人才供需不平衡的特点。面临时代的新挑战，人力资源管理也需要升级转型。
如果HR专业人员唯一关心的是与他人的关系，那么HR本身就会成为障碍。为了提高效率，人力资源部需要专注于最能促成业务成功的方面。
本刊记者/蒋忻
今天的人力资源管理(human resource management;简称HRM)，仍然不能满足公司领导层的期望。
一方面，市场经济全球化的加速、科技创新技术的高速发展以及新冠疫情等黑天鹅事件对组织敏捷性的考验，这些综合因素都对全球企业的人力资源管理提出更高层次的要求;另一方面，真正符合各大企业实际岗位需求并且能够面对以上复杂的国际国内经济、技术环境的高素质综合型人力资源管理人才却不足。
供需不平衡之下，全球人力资源管理该何去何从?
方法论一，各大企业之间互相祭出高薪、高福利、高前景挖角，坦白讲，这的确是最直接最快速解决企业人力资源管理人才不足的方式;
方法论二，加速企业内部人力资源管理人才包括公司内部各个岗位中高层管理人才的成长，有形成公司内部一对一监督，一边日常如期工作，一边布置学习任务的方式;有辅以内部或者外部进行人力资源管理培训、学习的方式……
但不管哪一种方法，目前都存在着不足或者说最终也不一定能完全满足实际岗位以及现实对人才的要求。归根究底，还是应该从人力资源管理面临的挑战谈起。只有深刻认识到具体的问题，才能对症下药。
传统人力资源管理滞后
今年第十九届中国国际人才交流大会期间，SHRM(美国人力资源管理协会;Society of Human Resource Management)(注)首席全球发展官Nicholas R.Schach在“人力资源与组织高质量发展论坛”上表示，人力资源一直是员工和雇主需求的第一关键响应者。
他认为，传统HR的特征主要集中表现为三种：
一是“相信HR永远是对的”。传统的人力资源组织通常会花费大量时间专注于证明自己更聪明或更精明，而不是寻找能解决组织业务，或人员挑战问题的方案，这就导致HR忙于展示自己工作有所保留，从而牺牲了组织的绩效;
二是人力资源完全与人有关。固然，人是最重要的，但如果HR专业人员唯一关心的是与他人的关系，那么HR本身就会成为障碍。为了提高效率，人力资源部需要专注于最能促成业务成功的方面;
三是它专注于严格定义员工角色，而非关注企业成功所需的活动。在瞬息万变的时代，严格的角色定义无法满足企业需求。
四是传统的人力资源部门经常发现自己常常追求规则的执行。规则可能很重要，但是当规则成为最重要的焦点时，HR并不能发挥其最大的优势。
那么，以我国为例，人力资源管理又存在哪些针对性难题呢?
一是面临走向国际化、全球化的难题。随着我国综合实力的提升以及市场全球化的发展，我国越来越多的大规模企业走向海外。而首先面临的就是如何应对不同文化、如何在海外国家扎根并且保持企业内部文化一致性的难题。
二是全球领导力的管理难题。源自第一个难题，走向国际化必然伴随对公司高层管理者全球领导力的考验。只是，到底选择从公司国内内部派遣高层直接外派管理，还是在当地市场招募或者培养呢?
三是面临代际鸿沟，如何管理多世代员工。现阶段，人力资源向人力资本过渡，我国企业面临五个世代的员工管理挑战。
四是我国企业类型繁多，人力资源管理水平参差不齐。最明显体现在：国企和大规模民营企业的水平远远超过中小型民营企业。
培养五个技能
在过去的10年中，SHRM从8000多位HR专业人士——CEO和CHRO收集了超过了20亿份数据，包括中国在内的30多个国家进行了焦点小组讨论。SHRM提出一套全球胜任力模型，如图所示，将人员、组织、工作场所、战略四大要素结合，并在每个要素中对人力资源管理从业者提出了具体的胜任力要求。
在这套理论模型的指导下，Nicholas R.Schach介绍，SHRM确定了五个主要技能领域对于HR未来的成功至关重要。并且他强调，即便在新冠疫情爆发的背景下，按照这套方法论培养和培育人才队伍的公司仍然有出色的表现。
敏捷性。首先，人力资源主管必须能够突破组织界限，使其组织变得更加敏捷。敏捷性就是关键。比如在新冠疫情突如其来之下，如果公司无法迅速变动和调整工作模式、业务模式，其业务结果会迅速走下坡。人力资源需要成为挑战现状的领导者以推动快速有效的运营变革。
数字化。接下来，人力资源部门必须推动数字化应用，这意味着不仅要采用数字策略来管理组织的人力职能，还要支持和促进整个组织、整个员工队伍中数字素养和灵活性的发展。如果组织能够利用新的数字工具套件，则组织的人才发展战略必须强调数字素养。
灵活性。第三，组织必须接受这样的事实，只有变化是永恒的，未来也会是这样。这首先最重要的就是组织文化的问题，在有效地应对变化的组织中，人力资源在推动这种文化中发挥着核心作用，人力资源部必须准备在首席执行级别上工作，支持其组织的领导团队，所带领和要求的变革，人力资源需要发展并推动新的领导角色和期望的发展。
领导力。人力资源并不是唯一需要发展战略性新技能的职能，组织中的每位高管、每位领导者，都必须能够更战略地更灵活地思考和运营，人力资源部有责任创建并提供领导力发展计划，以培养和发展这些领导者。
数据化。最后，人力资源需要基于数据，不是情感、猜测，而是数据。人力资源部门必须更加精通数据和相关系统与工具的使用和应用，能够利用数据的组织，将发现自己更有能力预测未来的需求和机会进行最佳导航。
人力资源与组织高质量发展论坛由中国国际人才交流基金会(简称“基金会”)主办，深圳市人力资源管理协会协办。基金会副主任万金发在论坛致辞中表示：先进的人力资源管理技术能够吸引和激励优秀人才在岗位上充分持久地发挥潜力和创造力，是一门维持企业可持续发展和基业长青的关键管理学科。随着我国科技互联网、大数据、云计算等新技术发展和应用，新的经济形态对人力资源管理提出了更高的要求。引进SHRM认证项目是基金会为提升我国人力资源管理水平所做的重要工作。
事实上，探索“外为中用”已经为国内很多知名的优秀企业所实践，相信在未来，我国一定可以探索出一套适合自己的、完整的、有体系的人力资源管理模式。
注 SHRM(美国人力资源管理协会Society of Human Resource Management)是非盈利性组织，前身是1948年创立的美国人事管理协会，与美国人力资源认证委员会(Human Resource Certification Institute, HRCI)，隶属相同的专业HR协会体系。1989年，ASPA更名SHRM。世界各地的人力资源专家通过SHRM寻求整合的资源，以提高他们工作的效率，发展他们的事业。
