「导读」多数管理者知道“稀缺”的道理，但未必清楚占有“稀缺资源”之后，还需要运营。
全球500强企业名单中，中国大陆(含中国香港)企业数量达到124家，历史上第一次超过美国(121家)。加上中国台湾地区企业,中国共有133家企业上榜。但是，一个不容忽视的问题却是，中国企业盈利水平低(2020年，营收数据来自2019年财年)。
不计算银行类企业，中国大陆上榜的非银行类企业（即实体制造型企业）114家平均利润只有近22亿美元。对比之下，113家美国非银行类企业平均利润高达63亿美元，接近中国大陆企业的3倍。
因此，尽管中国制造型企业进入全球500强排名数量增多，但与老牌500强企业就经营绩效相比，还是存在重大差距。
关于中国制造型企业的“大而不强”的问题，国内争论已久。有专家给出积极建议和方案,也有专家认为，中国制造型企业“大就是强”一一对此，我们认为，需要用“历史阶段”思维去思考。在前期以产品和市场量化为主要目的背量下，需要以规模驱动发展，但在当前新竞争时期的倒逼之下，就要转入到追求质量和效率为目的了。
利润的效率，主要在毛利率。其中，抓成本固然重要，但终会遇到天花板，而抓收入绩效更有积极作用，企业管理者需要思考：公司所在的行业，所做的产品，如何提高和实现高溢价能力。
专注于企业家理论研究的英国雷丁大学经济学教授马克·卡森( Mark Casson)认为，企业家是“专门就稀缺资源的协调做出判断性决策的人”。
请注意：稀缺。
“稀缺资源”对企业非常重要，这意味着企业的产品要让市场有饥饿感，以保证收入和利润来源。多数管理者知道“稀缺”的道理，但未必清楚占有“稀缺资源”之后，还需要运营。
以美国百事集团（PEPSICO）为例。一般消费者对百事的认知是可乐，但实际上它是一个集薯片、果味饮料、麦片、服装、运动在内的综合经管体。
2020年，百事集团营收达703.72亿美元，高于市场预期的697.04亿美元，而营业利润为100.8亿美元。在疫情影响下，公司的业绩主要受益于其零食的在家消费。
实际上，除了可乐之外，百事的薯片、麦片两款食品系百事早年对“稀缺资源”的开发和控制形成的，然后通过对全球市场布局，以品牌效应、产品创新等手段强化了其在全球消费者心智中的“稀缺价值”。这个过程中，历经百事几代CEO的决策判断和努力，使得公司持续巩固收入和利润的稳定性。
借鉴百事的经验，中国企业的领导者需要思考两个问题：所投入的产业、产品，是否一开始就是稀缺资、稀缺产品？在后续的发展中，公司有没有始终通过品牌和创新运营“稀缺资源”？
