做好服务商需要一个前提条件，就是要比服务的客户具备更加宽广的数字化转型的前瞻性视野。
2008年，在金融危机的影响下，一大批外向型出口制造企业陷入经营困境。在此背景下，淘宝提出“大淘宝战略”，定位于电商行业的“水电煤”基础设施提供商。
其中很重要的举措便是发布“淘宝合作伙伴计划”(淘拍档，即TP)，欢迎各领域的电商外包供应商，在IT、渠道、营销等各个环节，为淘宝卖家提供个性化产品和服务。
此后，淘拍档企业的崛起为电商产业的发展发挥了重要作用。
餐饮行业现在似乎走到了类似的节点，2020年的疫情对餐饮行业造成了巨大的影响。不利的是，疫情使得门店客流大幅减少，餐企倒闭率大幅提高，但幸运在于，遭受冲击后，越来越多的企业开始推开数字化的大门。
阿里本地生活服务公司总裁王磊就曾表示：“疫情激发本地生活数智化全面加速”，而在这一进程中，越来越多的优质企业涌现出来，食亨便是其中之一。
作为餐饮零售数字化的标杆型服务商，食亨已累计服务了超过6000家国内外知名的餐饮和新零售品牌，星巴克、周黑鸭等知名企业均是食亨客户。
近日，亿欧EqualOcean专访了食亨联合创始人、董事长兼CEO王泰舟，跟他聊了聊餐饮数字化的机会所在。
供需失衡孕育的巨大市场
2011年，王泰舟作为核心成员加入饿了么，历任网站开发负责人、产品&研发总监等，全面负责交易平台的研发和产品规划。
“夫取天下与守天下，无机不能”，这是王泰舟在饿了么最深刻的体验，他说道：“饿了么早期最痛苦的问题之一是怎么能让商家有个后台，说白了就是说服餐饮老板买台电脑，受限于此，早期甚至很多单子是客服打电话把订单报给餐饮老板的。”
时至2013年，移动互联网开始爆发，越来越多的商家拥有了智能手机，而此时餐饮行业的基础设施条件就发生了巨大的改变，基于此的外卖行业迅速起势，饿了么站在了风口上。
“商家客户端的快速普及除了饿了么的努力之外，更重要的是外部条件的推动。”王泰舟总结道。
此时的他看到了另一座巨大的金矿。2017年，王泰舟联合创立食亨，当时其主要业务是外卖代运营，“当时我主要是看到了外卖行业供给与需求的不匹配，外卖订单量指数的增长，但是餐饮供给端变化不大，这样的产业机会是存在巨大可能性的。”
某100+门店的知名连锁品牌在食亨的帮助下，通过区域分析将连锁品牌的门店进行分级制的精细化管理，制定了分区域、分时段、分层级的运营和促销手段，在运营2个月后，其营收便增长了28%。
也正是基于这样的能力，食亨成立后飞速发展，成立4年来，总融资额数亿人民币，公司估值也近30亿元。
当然，王泰舟也表示，食亨的定位远不止于外卖代运营，“在2017年这个时间点，是最适合做外卖代运营的，搭建平台，以及供给和需求之间有一个很大的机会点，当时对于一个很小的公司来说，提出餐饮行业数字化会力不从心。”
如今，食亨已扛起餐饮零售数字化的大旗，这也是因为王泰舟窥见了新的机会所在。
餐饮行业的管理瓶颈
餐饮行业是典型的“大行业小企业”，在4万亿的市场体量中，年营收超过200亿的行业龙头企业没有几家，连锁品牌规模化最大的难点之一就在于管理。
在企业规模小的时候，管理主要依靠人，此时人的精力已足覆盖管理半径;但当企业规模变大，单靠人力去管理各个环节的结果便是效果差、成本高。
尤其是在餐饮同质化竞争加剧的现在，餐饮门店必须要有规模体量，否则供应链和品牌的优势更是无从谈起，越来越多的餐饮企业被迫扩张，但这一过程极为痛苦。
“痛苦主要来源于规模扩大带来了管理能力跟不上的问题。从前企业在每个区域慢慢沉淀人才，但是被逼着扩张的今天已经没有那么多的时间来储备人才了”，王泰舟表示。
想解决这一困境有两种方式：提升管理能力或是降低管理难度。殊途同归，这两种方式最后的落点，均是将数据和流程透明化，提升监管手段，而这也正是食亨的优势所在。
以外卖为例，其有很明显的两大板块：一是单店模型的优化，即怎样更好获客、营销、设计菜单、控制毛利等;二是怎样将单店模型复制，让模型在每家生存状态不一样的单店能够获得比较好的落地。
“很多小代运营公司仍然集中于第一步，但没有数字化能力，就没有办法管规模化的品牌，这也是为什么市场上头部品牌做代运营基本都选择食亨的原因，因为食亨有管理规模的能力，其背后就是食亨的数字化能力”，王泰舟说道。
将标准输出并复制于餐饮零售
不过，餐饮行业的数字化却并不简单，2020年前后，有一大批餐饮数字化服务商的经营陷入困境。
对于这种现象，王泰舟总结道：“我认为是餐饮行业缺乏一个数字化的标准。”
若与电商行业横向对比，一个成熟的电商企业需要在每一件事情上做到什么标准是有共识的，照着标准做产品和解决方案，自然就会有客户买单。
但餐饮行业没有普适性共识，优秀的企业各有各的长处。而服务商提供服务是有成本的，假若给A企业的解决方案无法应用于B企业，那服务商会陷入低毛利，服务不连续的困境，这是最大的挑战。
而食亨最大的优势则在于：起码在外卖领域，其已构建了一套相当完备的数字化经营服务标准。
若仅从大方向而言，餐饮行业的标准主要分为三类：其一是算清楚账，尤其是在外卖的繁复平台规则下，大多数企业往往没有意识到哪些菜品是亏损的;其二是认清楚生意链条，比如客户怎么来的，毛利怎样，留存如何;第三就是从哪些方面提升效率，包括监控、数据收集、报表分析等。
“做好服务商需要一个前提条件，就是要比服务的客户具备更加宽广的数字化转型的前瞻性视野，不光解决客户今天想要的，还要告诉他明天该有的，这才能持久”，王泰舟表示，“如果已知未来500家店会遇到的问题，服务商却没能力告知客户，那么当客户遇到新问题的时候就会把服务商抛弃掉。”
这也是餐饮服务行业最大的挑战，即辨别什么对于行业来说是真正有价值的解决方案。不像零售行业的答案就摆在台面上，餐饮面临的问题可能是阶段性的痛点。
因此，当亿欧问及食亨的核心竞争力时，王泰舟沉思了一会说道：“我们有懂行业的人，也有互联网的能力，有很多优秀的产品经理、研发人才和系统，更关键的是，我们能让这两者相配合，共同输出行业解决方案。”
也正是因为有这样底气，食亨才能立住餐饮零售数字化标杆服务商的旗帜。
