企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，当企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，领导就成了企业最大的瓶颈。
作者 | 苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司 联合创始人、联席CEO,训战结合 咨询专家
来源 | 《 华夏基石管理评论》
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-THE FIRST-
领导由被领导者定义
1. 领导在组织当中有自己的任务、有自己的责任。
有人把领导分成这么几类：第一类是家长式领导，通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走，我也骂也打，也给个人恩惠；第二类是交易型的领导，我跟你之间就是一场交易，哄哄你，你给我干，我给你回扣30个百分点，给他回扣20个点，你要名，我也给你名；第三类是变革型的领导，不管怎么说这件事要跟你说明白，要让你承担责任。
你会发现，如果你面对的是工人团队，用变革型的方式就不行，你用家长式带领知识型团队也不行。这说明，现实中，用一种领导风格面对不同情境不一定有效，所以就有了全面型领导力。
2.什么叫全面型领导力？
就是领导人要根据追随者的类型来调整自己的领导方式，追随者也会根据领导的领导风格调整自己。
到底什么样的追随者适合什么样的领导人？你要调整不过来你就离开，不然你就得适应，领导人也是这样。你自己创立一个团队的时候，风格可能不需要改变，组建能适应你风格的团队就行了。但是在二代接班，或者职业经理人到一个新的企业时，原来的团队已经有了，你就必须找到自己的风格，所以全面型领导力是核心。
3.追随者按态度和能力可简化为两种类型
一种是态度型的，就是有些人的态度是维护权威，“我紧紧的追随你，你说什么我都认同，我需要主心骨”，这是态度型的。
第二种是能力型的，我能力很强，也需要主心骨。在这两个维度下会出现双高型：态度是维护权威，能力又很强；双低型，能力差，态度也差；还有态度好，能力差的；能力强，态度差的。
“双高型”的人适合变革型的领导，因为能自己承担责任。态度好，但能力不行的需要家长式的领导，你告诉我怎么走，我就去执行；能力很强但态度很差的，就要用交易型的领导。
中国企业在创业初期大致是这样的：没机制，也没管理，靠领导个人的魅力把人先聚在一起，把这个事儿干成。无论是交易型还是愿景型，总之是靠领导个人魅力在发挥作用。企业有点样子了，才有机制，再后来才有管理。
4.随着企业的成长，领导方式也有一个演变的过程。
早期适合用家长式，有个人魅力、有影响力的领导者把一些飘散的资源集聚到自己身边来干一件事；接着就是建立机制，但很多企业就停留在这个层面了，就是带着一群“随从”直接干。而一旦你培养了一群“随从”，而不是职业经理人的话，想改变实际上是很困难的。
企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，当企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，领导就成了企业最大的瓶颈。
当然，还有一批企业在创业的时候就导入机制，比如说互联网企业，创业早期就导入了硅谷的机制。
5.企业从创业到发展的过程中，老板要做领导力变革，领导要自己改变自己。
有些企业可能一开始就有机制，但很容易走向交易型。因为没有导入管理系统，企业大了以后，自己的人生也在变化，不愿意事无巨细的管了，就往交易型发展。真正的大企业，通过自己的声音就能建立领导力的人一定是变革型的领导，比如任正非，他在内部发一篇文章，十几万人都会跟着走。
管理就是在解构企业对领导力的要求，在不同情境下领导人应该扮演什么角色。企业需要什么样的领导力，领导人就要供给这种领导力。
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-THE SECOND-
领导者的责任与变革领导力
1.在组织里，领导究竟应该承担什么责任？
一般来说，领导在组织里扮演以下几项任务：
一是激发信心。对企业来说，最重要的是业务，业务不是一天形成的，是在不断试错中形成的。那么谁来试错？发挥智慧的那个人.这个人通常是企业的领导。
员工的信心来自于领导，如果一个领导不能让员工相信企业能做大做强，那么机制是不起作用的、股权也是没有用的，所以，领导要能够激发员工的信心。
二是给予激励。公司里有很多激励机制，但机制不同于激励。机制一方面是激励；另一方面是控制，是把人锁定住。比如一个人给公司投了钱，分红的时候是激励，投钱的过程是控制。
万科最早推行事业合伙人时，不是想激励，而是想控制。因为那几年房地产市场不景气，万科的人被挖走很多，还有很多人想走，于是公司规定以股票代替奖金。所以，唤起员工的责任心，使员工愿意对企业承担责任，这是激励的目标，本质上也来自于领导。
三是领导变革。我去三星公司调研时，三星的干部说，三星的企业家核心职责是变革。公司从一种状态向另一种状态转变是领导者的责任，而职业经理人无法调动资源重构，只能承担成熟的工作。
回顾三星历史，1987年李健熙接班，到1993年发动新经营变革，这之间的六年，李健熙一直没什么动作和言论，但三星并没有乱，因为在既定模式下，职业经理人就能够干好。其实在这六年里，李健熙一直在思考三星应该往哪里走。
现在的三星面临同样的问题：李在镕在现有的轨道上做得很好，最大的风险是接班后如何应对环境的变化、技术的变化。三星的干部说，唯一的期望是李在镕想好变革方向以后，中国的市场、中国的企业还能给机会、给时间，同时这也是职业经理人现在最大的担心。所以，在这个大变革的时代，领导者的核心是领导变革。
2.现在是一个强调个体的时代，企业越是强调个体，权力越是下移，需要的领导力就越强。
这是一个均衡，也是一个要处理的悖论。
举个例子，美的公司每次在经营上越分权，在其他一些地方就会越集权。1997年到2003年，美的成立了一堆事业部，但同时，2001年，美的家族完成了对公司的控股。在2001年之前，何享健只有百分之零点几的股权。
所以说，美的分权的过程一直伴随着另一条集权：治理权和财务权更集中了。还有小米，这些年，小米在生态链上有一些方面的创新，但同时，小米学福特、学无印良品，继承了过去的单品时代，所以，越是强调变化，就越要对过去的优秀成果加以传承；越是强调分布式，就越要加强平台性。所有这些，都对变革领导力能够搞平衡、悖论的能力要求更高。
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-THE THIRD-
情境权变：对机制和管理的平衡掌控
1. 机制比管理有效的阶段，要做好分权、分利和评价的“三位一体”
一直以来，企业里有两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量的企业是有效的，多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿？
第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如说小米，今年我去了两次小米，我也跟360打交道，周鸿祎就厌倦管理，他跟我讨论管理就烦。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？人家的业绩很好。
我经过观察，发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟我说，我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。这个过程当中，当事人有没有尽你的最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。
但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。
机制和管理不是一个事儿，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。
我认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么我说小米是一个好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，以及对这个事情的理解后，我们就去访谈他下面的合伙人、再到产品总监、一直到产品经理，这一群人说的事情是同一件事情，说明这个机制是有效的。
小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。
2.有了机制和管理，仍然需要领导力，领导力解决驱动力的问题
有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。
企业做了很多，分权手册做了，评价体系做了，分配方案也做了，为什么大量的企业管理依然失效？业绩依然出不来？我觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事儿有没有责任感，如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。
现实往往令人沮丧：机制和管理唤不起员工的责任感。
我一直认为，是领导唤起员工的责任心。员工往哪个方向走，你把钱给他，把权力给他，他就会有责任心吗？我带过团队，我让他去负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？
真正能调动员工积极性的是领导编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。
所以我一直有一个主张，我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法，有哪几种领导行为？而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色，企业需要你承担什么功能，你就要承担什么功能。
具体来说，在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说你是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。
3.平衡之道：不确定的要靠机制，确定的要靠管理
比如，分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了，并不是不愿意分利，麻烦在于不分权，光分钱没有用。不分权也不分利，培养的是随从；分利不分权，培养的是奴才。
组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。基层的人要管他的动作，不管他的动作会出问题。
另外，越成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。成熟的为什么要管过程呢？一只表怎么做出来的？偷工减料慢慢就背离了产品属性，你知道怎么干一定要管过程；创新的不知道怎么办就要管结果，要让他发挥和想象。
注：本文根据苗兆光在华夏基石管理评论3+1论坛上的发言整理编辑，未经本人审阅
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编辑|思洋 校对|坚果 视觉|牛小伟
